Mercado faz montadoras investirem em técnicas de fidelização

São mais de 40 marcas de automóveis disponíveis no Brasil para o consumidor escolher e mudar ao seu bel prazer

Costuma-se dizer que a concorrência mostra o melhor das empresas e o pior das pessoas. Daí as evidentes mudanças de comportamento das marcas no concorrido mercado brasileiro. Principalmente no que diz respeito à fidelização do cliente.

Afinal, são mais de 40 marcas de automóveis disponíveis no Brasil para o consumidor escolher e mudar ao seu bel prazer. Uma variedade que faz o brasileiro ser infiel. Em média, levantamento das próprias fábricas mostram que apenas 20% dos consumidores permanecem na marca. Resta às montadoras investirem em estratégias para que o comprador não "pule a cerca".

Seja no segmento de entrada ou de luxo, a busca pela fidelização é a mesma. E a ferramenta básica para alcançar esse objetivo passa inevitavelmente pelo marketing de relacionamento.

“O custo de fidelizar é menor se comparado ao gasto que a marca terá para conquistar novos clientes”, acredita Cezar Taurion, especialista em marketing de relacionamento e diretor da PwC Consulting. Cezar ressalta ainda que é na primeira venda que o concessionário recupera o investimento do negócio. É a partir do segundo negócio com o mesmo consumidor que o lucro realmente aparece. Ou seja, o custo da prospecção se dilui.

Por isso mesmo, o trabalho mais árduo acontece depois que o comprador sai da concessionária com seu veículo. A marca precisa trabalhar a fidelização de forma criativa e original para conquistar a assiduidade. “Para cativar o consumidor é preciso ir além do produto, buscar a diferenciação no atendimento. O cliente não aceita mais certos pecados no pós-venda”, afirma Domingos Boragina Neto, diretor comercial da Citroën. E, em alguns casos, certos serviços fazem com que o cliente tenha vontade de continuar com o mesmo fabricante. Para Flávio Silveira, gerente de Pós-Venda da Honda, garantias longas, assistência 24 horas e disponibilidade de peças genuínas contribuem para isso. “Nosso índice de retorno está por volta de 85%”, jura o executivo.

Segmento por segmento, as montadoras exploram aspectos distintos. Nos veículos de entrada, por exemplo, é comum que o comprador fique fiel à marca que oferece preço competitivo e um custo de manutenção acessível. Nos veículos premium e de luxo, a fabricante tende a "prender" o consumidor pela tecnologia, modernidade, conforto, segurança e design. A questão do preço fica em segundo plano. “No segmento de compactos, itens mais objetivos influenciam na fidelização. No mercado de médios, os aspectos subjetivos passam a contar mais”, descreve Adriana Carradori, gerente de marketing da Ford. “O cliente do segmento premium quer ter no seu novo carro tecnologia, modernidade e luxo. E problemas mecânicos e técnicos não são aceitos. A quebra de uma peça é uma decepção”, completa Dirlei Dias, gerente de pós-vendas da Mercedes-Benz.

A forma como o comprador é tratado na concessionária, aliás, é importantíssima. O contato pessoal não deve ter falhas. Basta que haja qualquer mal entendido e a venda estará perdida. Do contrário, é provável que o comprador ainda divulgue a marca e atraia novos interessados. “O objetivo é sempre que o cliente saia satisfeito. Assim, ele pode até indicar novos compradores em potencial e o principal, que volte a comprar outros carros da marca”, afirma Ary Jorge Ribeiro, diretor de vendas da Kia. “Fidelizar é ser lembrado”, faz coro Luiz Tambor, diretor de vendas e marketing da Land Rover.

Instantâneas

- A Citroën passou a fazer um “agradinho” aos clientes do segmento de furgões e vans que já era aplicado aos consumidores de automóveis de passeio. Todo cliente que deixa sua Jumper na revenda sai com ela lavada após um serviço.

- Com a proposta de oferecer maior conveniência, a Honda criou o Express Service. O programa inclui revisões básicas e ainda serviços menos complexos como troca de pastilhas de freio, bateria, escapamento, lâmpadas e balanceamento de rodas. O trabalho não ultrapassa os 90 minutos.

- Os clientes da Mercedes-Benz recebem ligações em seus aniversários, participam de test-drive e drives-trainings – que servem para que o motorista saiba utilizar os recursos que o modelo possui.

- A Land Rover costuma fazer demonstrações dos seus veículos para clientes em autódromos, como o circuito de Interlagos, em São Paulo. Na ação, o cliente fica hospedado por conta da marca e vai até de helicóptero para o evento.

Fiel no luxo

Em um setor onde o consumidor exige muito, como no segmento de luxo, as montadoras têm de fazer bem mais do que enviar simples e-mails convocando o proprietário a conhecer a revenda.

Marcas como Jaguar, Land Rover, BMW, Audi e Mercedes-Benz traçam verdadeiros planos para atrair um grupo de consumidores seleto que “frequenta” suas revendas. E, na disputa para chamar a atenção, vale tudo.

A Land Rover, por exemplo, levou ano passado cinco clientes da marca com dois acompanhantes cada para fazer um rali no deserto de Omã. Para o ano que vem já está prevista uma viagem para o Marrocos. E apenas seis clientes participaram do "tour". “Procuramos valorizar o momento de experimentação do cliente e a ação tem de corresponder ao nível do cliente. Participar de uma experiência dessas é algo que o dinheiro não pode comprar”, valoriza Luiz Tambor, diretor de vendas e marketing da Land Rover.

A Mercedes-Benz é outra que faz ousadias. E já chegou a levar clientes ao exterior para conhecer a sede da fabricante, na Alemanha. “Temos consumidores de duas ou três gerações. Há necessidade de manter um programa de relacionamento com clientes especiais, o que inclui levá-los à matriz da marca eventualmente”, explica Dirlei Dias, gerente de pós-vendas da Mercedes-Benz.

O consumidor deve utilizar sua preferencia por uma determinada marca adquirindo descontos, opcionais etc. O negócio é pechinchar.

Abraços!

Pen Drives temáticos

Em formas de brinquedos, eles agora são toy art

Os pen drives estão deixando de ser apenas pequenos transportadores de informação para se tornar objetos de enfeite e decoração. Confira alguns dos pequeninos que além de pen drives 2.0 são engraçados toy arts.

Pen Drive PulePuxe

Com desenhos de bonecos no estilo “Playmobil”, a marca traz dois modelos de 1GB: um detelhado, em forma de pirata ou de soldadinho, e outro espelhado em diversas cores. Eles ainda podem se tornar chaveiros.

Pendrive Mimoco Darth Vader

O personagem mais sinistro e idolatrado da série Guerra nas Estrelas é agora pen drive, com 2 GB de memória.

Pendrive Mimoco Melleta

Produzido por Simone Legno, o pen drive tem forma e desenhos de macacos em diversas situações. Ah!, e ainda tem memória de 2 GB.

A imaginação é o limite para o surgimento de novos Gadget.

Abraços!

Não basta ser uma Ferrari, é preciso ser diferente

Ter uma Ferrari é o sonho de nove em cada dez homens. Mas, alguns donos dessas máquinas não se contentam em ter um dos carros esportivos mais desejados e as tornam ainda mais exclusivas com alguns detalhes diferentes das demais.

As customizações vão além do esperado, com alguns materiais inusitados.

Confira alguns modelos diferentes:

Ferrari 599 GTB "Jeans"

Ferrari 599 GTB "Jeans"

Que material utilizar para fazer um estofamento diferente no carro? O dono desta Ferrari azul claro com o teto preto queria encontrar um material que combinasse perfeitamente com o seu modelo e escolheu jeans.

A inovação (foto abaixo) aparenta ter diversas ex-calças jeans, inclusive com os detalhes dos bolsos da parte de trás e da frente da vestimenta.

O carro possui um motor 6.0 V12 com 611 cavalos de potência, que permite a aceleração de zero a 100 km/h em apenas 3,7 segundos e a 200km/h em 11 segundos. A velocidade máxima atingida é 330km/h.

Outra utilidade para o jeans

Ferrari 430 "Alligator"

Ferrari 430 "Alligator"

Já foi a época que crocodilo servia apenas para fazer bolsas e sapatos. O dono da F430 acima quis inovar e em vez de utilizar couro convencional para o estofamento, preferiu colocar couro de crocodilo. As barras estabilizadoras, o volante, os bancos, as portas e coluna central estão recobertas pelo material.

O motor que equipa o superesportivo é um V8 que atinge 490 cavalos de potência e alcança a velocidade máxima de 315 km/h.

Já se foi o tempo que crocodilo virava bolsa

Ferrari 599 GTB Mansory Stallone

Ferrari 599 GTB Mansory Stallone

Esta Ferrari 599 GTB Mansory Stallone é uma máquina fora de sério. O nome Stallone, pode parecer uma homenagem ao ator norte-americano, mas a designação tem origem em uma raça de cavalo selvagem denominada “Stallion”.

Contudo, não são essas as maiores curiosidades do carro. Na parte externa, a pintura dourada em combinação com a faixa preta já o diferencia dos demais veículos da série, porém os detalhes de dentro (foto abaixo) é que merecem destaques. O volante, os bancos, os painéis e as portas receberam uma customização única, com um revestimento dourado, transformando a Ferrari em uma verdadeira máquina dourada.

Dourada por dentro e por fora

Golden Ferrari 599 GTB Fiorano by Hamann

Golden Ferrari 599 GTB Fiorano by Hamann

Por si só a Ferrari já é uma jóia muito valiosa, no entanto, um milionário do leste europeu quis acrescentar um pouco mais de valor ao poderoso esportivo. Como revela o próprio nome, Golden Ferrari 599 GTB Fiorano by Hamann, o carro ganhou um revestimento de ouro.

Um jóia folhada a ouro

Ferrari Limusine

Ferrari Limusine

Você teria coragem de deformar uma Ferrari? Possivelmente não, mas duas empresas especializadas na construção de carros exclusivos, a Style Limousines e a Carbonyte UK, decidiram transformar uma Ferrari 360 Modena numa Limusine.

O alongamento foi feito de fibra de carbono e o tamanho final ficou com 7,01 metros de comprimento.As portas são semelhantes ao do DeLorean, o carro que tinha a capacidade de voltar no tempo no filme “De volta para o Futuro”, de Steven Spilberg.

Mesmo com a transformação, as empresas garantem que a Ferrari Limusine acelera de zero a 100 km/h em menos de 6 segundos e atinge a velocidade máxima de 274 km/h. O preço da brincadeira foi de US$ 400 mil.

Estranha Ferrari com inspiração no DeLorean

Logomarca da Audi recebe mudanças

Usada desde 1930, o símbolo da fabricante alemã é reestilizado

Nova logomarca da fabricante alemã. Compare com a que deixa de ser usada, publicada abaixo

Os quatro anéis da Audi recebem retoques visuais agora que a fabricante com sede em Ingolstadt (Alemanha) completa 100 anos. As mudanças são discretas e incluem apenas uma fonte diferente nos caracteres que compõem a palavra Audi, que passa a ficar no centro do primeiro anel do lado esquerdo.

Além disso, os anéis estão com visual mais moderno, parecendo mais brilhantes e com aspecto tridimensional mais claro. A mudança foi repentina, mas não haveria uma ocasião mais apropriada do que o centenário da marca para adotar essas alterações. Compare os dois logos e tire suas próprias conclusões.

Uma marca com 100 anos de vida, muito bem posicionada no mercado, deveria ganhar a cor dourada (ouro) nos anéis. A Audi tem cacife para isso. A Fonte utilizada passou a ser um fonte comum, diferente da utilizada anteriormente, era uma fonte específica não vista em nenhum outro lugar. A descentralização do nome no canto esquerdo, quebrou a simetria da marca.

Eis a logomarca que dará lugar a outra aí em cima.

Fonte: Revista Auto esporte

Iveco faz primeiro lançamento 100% on line no Brasil

A unidade brasileira da Iveco inovou ao planejar a apresentação à imprensa – e portanto ao público – de seu mais novo lançamento, o caminhão semipesado Tector Stradale: de forma inédita e pioneira apresentou na quinta-feira, 13, o veículo apenas via internet, utilizando redes sociais.

A base do lançamento foi uma plataforma de blog já existente, a http://blognovoivecotector.com.br/. A empresa, contudo, adicionou novas ferramentas: jornalistas podem fazer download do press kit, ficha técnica, enviar perguntas aos responsáveis pelo projeto do veículo com horário marcado para receber as respostas e agendar entrevistas com executivos da como Antônio Dadalti, vice-presidente comercial e institucional para América Latina, Luciano Cafure, gerente de plataforma veículos médios e pesados, Marco Piquini, diretor de comunicação América Latina – e um dos pais da idéia – e outros.

Além do blog a Iveco utilizará o Twitter @iveco e o Orkut como meios de divulgação do novo caminhão – que possui até mesmo seu próprio perfil no site de relacionamentos, http://www.orkut.com.br/Main#Profile.aspx?uid=2815520445480585094, com mais de 150 amigos. O You Tube também será utilizado como ferramenta de divulgação do produto à imprensa. Vídeos do Stradale, hospedados no site, serão postados dentro do próprio blog aos poucos. Mas já está no ar apresentação do lançamento 100% on line, com Piquini fazendo as honras de apresentador.

fonte: boletim autodata

Abraços

Philip Kotler fala sobre os novos tempos do Marketing

Alerta vermelho permanente: o pai do Marketing fala sobre como se deve fazer Marketing nos dias de hoje, de crise e de redes sociais

É extenso mais vale apena ler até o final, são informações preciosas para quem vive no fantástico mundo da Marketing.

Imagine que todos os médicos fossem atuar nas extremidades de seu mercado. Eles se tornariam, ao mesmo tempo, profissionais de pronto-socorro e de postos de saúde que objetivam a prevenção. É mais ou menos isso que as empresas terão de fazer na nova era do caos.

Trata-se da aposta do “pai” do Marketing Philip Kotler, segundo o qual a partir de agora as empresas terão de instalar um sistema de alerta (prevenção) e resposta rápida (o atendimento de pronto-socorro) que lhes permita desenvolver rapidamente novos cenários quando a economia entrar em queda, o que deve acontecer com frequência, e atuar neles.

Em outras palavras, as empresas precisarão abandonar a sensação de segurança que haviam construído com políticas, estratégias e táticas resultantes de anos de tentativa e erro e aceitar que agora surgiu um ponto de inflexão estratégica gigantesco. Ou mantêm a estratégia e correm os riscos derivados dessa decisão – o novo ambiente pode castigar e, inclusive, levar à ruptura–, ou reconhecem a necessidade de uma nova.

O novo livro de Kotler, Chaotics (escrito em parceria com John A. Caslione e publicado pela Amacom) busca formatar essa nova estratégia, ou, como eles preferem chamá-la, esse sistema de gestão do caos. Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, Kotler repassa os fundamentos desse sistema e quais as especificidades para economias emergentes em geral e para o Brasil em particular. Vale notar que Kotler não entra no mérito sobre se isso é pior ou melhor – é diferente e, por enquanto, inevitável. E exige outra abordagem de enfrentamento pelas empresas.

Minha primeira pergunta não poderia deixar de ser: é verdade que nunca mais voltaremos aos tempos normais?
Philip Kotler: Sabe o que eu ando dizendo aos presidentes de empresas? Que eles precisam ter um telefone perto de suas camas à noite no caso de uma grande ameaça ou grande oportunidade surgir, exigindo sua atenção imediata. Companhias mundiais hoje operam 24 horas, sete dias por semana, e o CEO simplesmente precisa estar disponível. Conheço casos da Unilever e da Bear Sterns nos quais o fato de os CEOs não estarem acessíveis quando necessário prejudicou os negócios.

Então, a resposta para você é: nunca mais voltaremos à idade de ouro da normalidade. John Caslione e eu achamos que os líderes empresariais precisam compreender isso de uma vez por todas. Fenômenos como globalização e digitalização introduziram uma nova dimensão de velocidade e interdependência em nossas vidas. Não há retorno possível.

Isso já vem sendo falado há algum tempo no mundo empresarial, mas, pelo que eu depreendo do que o sr. diz, fala-se principalmente da boca para fora...
Philip Kotler: Sim, isso foi articulado há alguns anos por Andy Grove, CEO da Intel, em seu livro Só os Paranoicos Sobrevivem. Ele dizia que uma empresa deve observar a frente, os lados e os fundos, porque os golpes vêm de todos os lados, e esse é, de fato, o princípio básico para as empresas se armarem melhor. O que nós fizemos foi aprofundá-lo e detalhá-lo na prática e com os pontos de vista do Marketing e da estratégia.

Em vez de confiar numa business intelligence casual, as empresas devem construir um amplo sistema de alerta, que lhes permita observar a frente, os lados e os fundos. Em vez de falar superficialmente sobre planejamento para contingências, devem fazer planejamento de cenários. Em vez de estabelecer um orçamento fixo para cada departamento, devem definir orçamento variável.

Os departamentos precisam saber com antecedência o que cortar se o mercado submergir e o que aumentar se as oportunidades de repente explodirem. Nosso sistema de gestão do caos [chaotics management system] apresenta um retrato da empresa do século 21 muito atento ao conjunto pronto de respostas a diferentes surpresas, choques e oportunidades que podem surgir.

O sr. pode nos dizer se há aspectos específicos para empresas de países emergentes?
Philip Kotler: Acredito piamente que o sistema de gestão do caos se aplica a todas as empresas de todos os países. Mas, se alguns países são mais sujeitos a choques do que outros, e isso pode descrever alguns países emergentes, é maior ainda a necessidade de nosso sistema de gestão do caos.

Em um momento em que as economias emergentes ganham os holofotes e que a projeção dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) parece cada vez maior, esse sistema de gestão funciona apenas para o Marketing e a estratégia de empresas ou também para o Marketing e a estratégia de países?
Philip Kotler: Publiquei um livro há alguns anos sobre o Marketing das nações. Os princípios básicos de construir uma economia e uma sociedade fortes permanecem os mesmos ali descritos, mas muitos ajustes são necessários devido ao aumento da turbulência que todos os países agora estão vivenciando e também ao aumento de interdependência – todo país tem de exportar para que possa ganhar o suficiente para importar bens que são mais baratos em outros lugares. Além disso, as cadeias de fornecimento estão ficando mais longas; qualquer interrupção do fornecimento de um país tem ramificações em outros países, o que gera uma “fragilidade interconectável”.

Não é possível ao Brasil voltar à autonomia que tinha nos anos 1960. O Brasil tem de saber produzir valor continuamente e saber comprar e vender em uma base de valor em qualquer lugar do mundo e, para isso, ele e todos os outros países precisam estar mais alertas aos fatos mundiais e à constante mudança que vem acontecendo. Com as devidas adaptações, nosso sistema de gestão do caos pode ajudá-los nisso, sim.

O sr. vê a inovação constante como essencial no sistema de gestão do caos? Ou é mais uma questão de disciplina? Que lado – inovação ou disciplina – as empresas em alerta vermelho permanente devem priorizar?
Philip Kotler: Sempre achei que os gestores deveriam considerar três períodos de tempo ao abordar o impacto de qualquer decisão de vulto: agora; daqui a dois a três anos; de cinco a dez anos. E continuo acreditando que isso é válido nesta era do caos. Quando a administração só considera a disciplina de eficiência, é pensando principalmente em hoje e tentando arrancar o maior lucro do período corrente. Nunca pensei que esse foco no agora fosse suficiente.

Por exemplo, disciplina, no pensamento de [Peter] Drucker, quer dizer fazer certo as coisas (eficiência) mais do que fazer as coisas certas (eficácia). Só que líderes precisam ser eficazes, sobretudo de agora em diante. Então, a inovação é a prioridade. Tão absolutamente prioritária que sou a favor de construir o pensamento inovador em toda a organização.

Então, mudo minha pergunta: desses três horizontes de tempo, qual é o prioritário no sistema de gestão do caos?
Philip Kotler: Nenhuma empresa deve começar seu pensamento com o que fazer em relação à recessão atual. O ponto de partida é onde ela quer estar daqui a cinco ou 10 anos. Que clientes ou problemas sociais quer resolver? Ao trabalhar de trás para frente, a empresa compreenderá qual o melhor mix de disciplina e inovação para seu caso.

No caos, o sr. recomenda investir em oportunidades, manter as pessoas-chave e não deixar de preservar as áreas que os consumidores mais valorizam. Esse é o tipo de pensamento que deve prevalecer numa empresa?
Philip Kotler: Sim, de agora em diante as empresas precisam pensar proativamente sempre, não só durante uma queda. Uma sabedoria velha, mas sempre atual é: um lado de uma crise é a vulnerabilidade; o outro é a oportunidade. As empresas precisam fazer regularmente uma análise SWOT para checar suas oportunidades, ameaças, fraquezas e forças. Isso não significa que as mesmas táticas de ação são garantidas tanto em tempos bons como ruins, mas pede uma mentalidade sempre proativa.

Que oportunidades o sr. está identificando do outro lado dessa crise especificamente?
Philip Kotler: Em geral, a oportunidade gira em torno de avançar sobre os concorrentes, adquirindo seus ativos ou seus talentos. Claro, isso é mais factível para empresas fortes financeira e competitivamente. O avanço pode ser também roubar mercado dos concorrentes – nessa seara, historicamente, companhias orientadas a preço como McDonald’s e Walmart são as que se dão bem durante recessões.

Estamos vendo um grande crescimento das dollar stores nos Estados Unidos, lojas onde as pessoas podem economizar; marcas mais baratas também vêm se destacando. Mas não creio que esse seja o único tipo de oportunidade de ganhar mercado. As empresas precisam descobrir respostas criativas para os consumidores que estão hesitando em comprar porque acham que os preços vão cair ainda mais ou porque têm medo de perder o emprego.

A Hyundai recentemente se ofereceu para receber de volta seu carro novo se o proprietário perdesse o emprego. Outra empresa se ofereceu para devolver a diferença se o preço caísse mais tarde, a fim de aumentar a vontade de comprar agora.

É possível resumir a essência do enfrentamento desta nova era do caos?
Philip Kotler: Eu diria que acelerar mudanças, elevar os níveis de complexidade nos negócios e mensurar os riscos e a incerteza são a matéria-prima do Marketing e de sua nova realidade. Para se defender, as companhias devem aumentar sua capacidade de adaptação em todas as instâncias, especialmente nas áreas de Marketing e vendas. Outro ponto fundamental é que são exigidos, no Marketing em particular, grandes profissionais que consigam esperar o inesperado e que, em tempos caóticos, possam reinventar os modelos de negócio e as estratégias de Marketing, para reagir rápido aos fatos.

O sr. destacou as empresas orientadas a preço baixo em épocas recessivas. Como a recessão será sempre ou iminente ou instalada, preço virará a eterna prioridade do consumidor?
Philip Kotler: Recessões têm o efeito de construir “maior consciência” nos consumidores. Estes passam a se perguntar: “Por que precisamos de certos itens que comprávamos à vontade antes da recessão? A comida em um restaurante caro é tão especial assim? A bolsa de grife é muito melhor que as outras?”. Alguns começam a pensar “menos é mais” em vez de morrer de trabalhar e ter pouco tempo de lazer. Se isso se tornar uma visão difundida, mudará profundamente as premissas e estratégias do Marketing convencional. Embora, quando a economia começa a melhorar, a restrição diminua, não devemos esquecer que, talvez paradoxalmente, o pensamento ambientalista tende a permanecer em alta nestes tempos de caos. Não que o consumidor vá se envolver com a grande questão de como controlar a mudança climática, mas, em seu comportamento doméstico, buscará maneiras “menos é mais” de ajudar o meio ambiente, apagando as luzes etc.

A neurociência vem fazendo grandes revelações sobre o consumidor. Ela vai ajudar as empresas a enfrentar o caos?
Philip Kotler: Graças à neurociência, estamos, enfim, desistindo do velho modelo propagado pelos economistas de que os consumidores calculam racionalmente os custos e benefícios de cada compra e escolhem a oferta que maximize a relação custo-benefício. Sabemos que as emoções e o inconsciente desempenham grande papel na escolha da marca. O trabalho de Gerald Zaltman e experiências de economistas comportamentais estão revelando muita coisa sobre a escolha do consumidor. Algumas descobertas são especialmente surpreendentes para mim, como quando Martin Lindstrom, autor de Buy-ology, conta que os pôsteres que trazem os dizeres “Cigarro mata” na verdade abrem o apetite dos fumantes para acender um cigarro. O problema da neurociência é que em geral ainda é muito difícil interpretar, explicar ou confiar nela.

O sr. pode nos dar exemplos de empresas que vêm lidando bem com a crise?
Philip Kotler: Para mim, são as que não só reduzem custos, mas também agregam valor à vida de seus consumidores. O Walmart contratou 33 mil novos colaboradores para incrementar o serviço nas lojas e melhorar a experiência dos consumidores ali, facilitando a movimentação naquelas lojas enormes. A e.l.f. Cosmetics se esforçou para oferecer cosméticos de qualidade a preços baixos e torná-los disponíveis para todos, e está usando as redes sociais para construir uma comunidade de beleza na qual as consumidoras possam trocar informações sobre suas necessidades e experiências.

A Half Price Books é uma varejista de livros de desconto que tem vendido por menos da metade do preço dos editores. Eles estão aumentando as lojas e vêm experimentando o crescimento nas mesmas lojas há vários meses, vendendo livros de autoajuda, inspiracionais, de treinamento e sobre novas carreiras. A Southwest Airlines, em vez de aumentar as tarifas de bagagem e refeições, se manteve como uma companhia aérea que não cobra taxas e obteve êxito em manter suas vendas e construir confiança com o público que viaja. Enquanto isso, outras companhias aéreas estão acrescentando taxas por excesso de peso nas bagagens, refeições etc. para manter altos seus lucros. Mas a Southwest Airlines está usando isso como oportunidade para divulgar o slogan “Sem taxas”.

Uma rede hoteleira mexicana demonstrou criatividade ao dizer que qualquer pessoa que pudesse ter contraído gripe suína em seus dez hotéis teria três diárias grátis nos próximos três anos se houvesse evidência de que tinham se contaminado em um hotel da rede. Em todos os países podem ser encontradas empresas que estão transformando a crise em oportunidade.

Qual seria o papel da mídia digital no sistema de gestão do caos de companhias de todos os tipos? Ela torna mais fácil gerenciar essa situação?
Philip Kotler: A mídia digital tem dois papéis nessa história. Ela exacerbou a disponibilidade e a velocidade de transmissão de notícias tanto para o bem como para o mal. Para o bem, considere, de um lado, a rapidez com que a gripe suína se alastrou e, de outro, a rapidez com que as informações sobre ela circularam e com que os países tomaram precauções para proteger sua população. O aspecto nocivo é que as pessoas precisam lidar com a informação com cuidado. É mais fácil do que nunca circular desinformação e rumores que podem ferir ou iludir pessoas e empresas. Vivemos em uma era de muita informação e as empresas devem alocar recursos para detectar e gerenciar os fluxos dela. E, para isso, devem usar a própria mídia em sua função “para o bem”, nesse estado que eu denomino de “alerta vermelho permanente”.

As mídias tradicionais – jornais na linha de frente – vêm tendo sua morte anunciada todos os dias. O que o sr. pensa a esse respeito?
Philip Kotler: Mídias raramente morrem. Elas geralmente encolhem em nichos nos quais podem manter bom desempenho. A televisão não matou o rádio ou o cinema. Os computadores não mataram a televisão. Com relação à crise dos jornais, sei que é difícil manter um jornal funcionando com seu tamanho atual quando a receita de anúncios está se transferindo para a internet – e as pessoas jovens não recorrem aos jornais para obter notícias. Os bons velhos tempos dos jornais se foram de fato. Mas os jornais podem manter público tendo apelo mais especializado e indo para a internet. Não acho que os anunciantes consigam atingir seus objetivos se migrarem totalmente para a nova mídia digital. A maioria das empresas vai ganhar se usar um mix de novas e velhas mídias, cada uma fazendo o que faz melhor e sendo medida.

Qual é o papel das redes sociais para as empresas neste novo mundo caótico?
Philip Kotler: Redes sociais como Facebook, MySpace, Twitter e outras desafiam nossas práticas de Marketing tradicionais. Primeiro, porque as pessoas passam mais tempo conversando com amigos e família em seus computadores e telefones e, consequentemente, menos tempo vendo TV, cujos comerciais costumavam ser a maior fonte de influência publicitária. Hoje a porcentagem de mensagens sobre marcas vindas de fontes comerciais em contraposição a fontes sociais está diminuindo rapidamente. Então, cabe aos profissionais de Marketing fazer duas coisas. Uma é monitorar as conversas para descobrir se sua marca é tema de discussão e, se for, quão favorável ou desfavorável é a conversa. Está cada vez mais difícil para uma empresa hoje oferecer má qualidade e pouco valor sem que o boca a boca espalhe palavras venenosas sobre sua marca.

As companhias estão cada vez mais em um aquário e não têm escolha além de produzir boa qualidade em troca de dinheiro. Segundo, as empresas precisam descobrir melhores maneiras de identificar potenciais clientes com a mídia social. Seria maravilhoso se uma empresa como a Wilson pudesse comprar uma lista de todos os membros do Facebook que tivessem o tênis como hobby. Infelizmente o Facebook não vai vender esse tipo de informação, porque isso afastaria seus membros. O mínimo que a empresa pode fazer é inserir e circular informações sobre si mesma em mídias sociais como blogs, podcasts e outras. O Twitter, que está mostrando rápido crescimento, é particularmente promissor por poder carregar mensagens curtas sobre uma marca para um número enorme de pessoas em seus computadores ou celulares.

É fácil construir marcas fortes em momentos como este? Como o sr. avalia as chances para marcas de países emergentes em especial?
Philip Kotler: Uma crise econômica é um momento em que os consumidores estão buscando custos mais baixos sem sacrificar a qualidade. Os países emergentes têm a vantagem dos custos mais baixos. A questão é se os produtores locais de marcas fortes em países emergentes podem lançá-las com sucesso em países economicamente avançados.

Minha resposta para isso é: sim, ainda mais com a ajuda das mídias sociais de que acabamos de falar. Estou vendo um fabricante mexicano de produtos de panificação vendendo bem sua marca no Texas e em outros estados do sul dos Estados Unidos. Até porque os Estados Unidos têm vários grupos de imigrantes, que servem de primeiro alvo a ser mirado por uma marca emergente, ao qual se seguirão outros alvos.

Como ficarão as marcas durante os momentos de crise da era do caos?
Philip Kotler: Uma crise econômica produz um momento de “destruição criadora”. Os fracos afundam. E isso faz sentido porque uma das maiores causas de recessão é o excesso de capacidade. Temos capacidade demais para produzir automóveis, eletrodomésticos, eletrônicos e outros itens e isso derruba os preços. É necessária a racionalização do setor. O que está sendo destruído é o excesso de capacidade e os destruidores são os que se saem melhor em seu setor.

Então, na era do caos, a destruição criadora será bem mais frequente e as empresas devem estar preparadas elas mesmas para promovê-la e, ao mesmo tempo, devem investir em novas marcas. Há a imensa oportunidade do Marketing social, por exemplo. Acabei de publicar, com Nancy Lee, um novo livro, Up and Out of Poverty: The Social Marketing Solution, no qual oferecemos uma nova abordagem para ajudar pessoas pobres a sair da armadilha da pobreza por meio de empresas praticando Marketing social.

O sr. pode explicar isso melhor?
Philip Kotler: Paradoxalmente, o problema do “excesso de capacidade” é, em outra parte do mundo, um problema de “consumo de menos”. Há 4 bilhões de pessoas pobres no mundo que adorariam ter uma bicicleta, uma moto ou um carro, ou um computador ou uma TV. O problema é que elas não têm dinheiro. Seriam o melhor mercado que alguém poderia desejar se simplesmente tivessem dinheiro para comprar bens.

Descrevemos mais de uma dúzia de casos nos quais o Marketing social tem sido usado para aumentar a adoção de telas mosquiteiras para proteger crianças contra mosquitos e malária enquanto dormem, nos quais o Marketing de camisinhas reduziu o tamanho de famílias e preveniu a difusão do HIV e muitos outros exemplos. Recentemente, 700 profissionais de Marketing social se encontraram na Primeira Conferência Mundial de Marketing Social, em Brighton, Inglaterra, para trocar experiências e compartilhar ferramentas e tecnologias para combater as principais causas da pobreza.

E como deve ser o Marketing para investidores, já que o dinheiro é uma questão-chave em tempos instáveis?
Philip Kotler: Muito bem lembrado. Caso a empresa não tenha habilidade de Marketing para levantar dinheiro nestes tempos em que ficarão mais freqüentes a escassez de fundos e o alto risco, é particularmente importante que a desenvolva. Ela deve usar um Marketing cada vez mais criativo para convencer os investidores a apostar em suas propostas de negócios, já que hoje há abundância de oportunidades para investir o dinheiro e muitos concorrentes dispostos a pagar um retorno realmente alto. Toda empresa deve pensar em montar uma linha de Marketing para trabalhar essa habilidade.

Com o aumento da tecnologia, o que o sr. acha que vai acontecer com mercados como o de alimentos, muito importante no Brasil, por exemplo?
Philip Kotler: Virá mais crescimento econômico dos avanços tecnológicos, como robótica, nanotecnologia e biotecnologia, do que de setores estáveis. Mas os mercados de alimentos e de outros itens básicos vão permanecer fortes e relativamente estáveis. Sempre haverá nichos de crescimento nesses setores, assim como nichos em declínio.

* José Salibi Neto é chief knowledge officer (CKO ) do HSM Group.
Esta entrevista foi publicada pela Revista HSM Management (Julho/Agosto) e agora no Mundo do Marketing.

Abraços!

PARECEM VÁRIAS EMPRESAS

Hoje o que realmente conta é a “experiência” que o cliente tem em relação a uma empresa, isto é, como ele “vivencia” esse relacionamento. Ou seja, ainda como ele “sente” esse relacionamento. E o cliente avalia esse relacionamento de forma total e não parcial. O cliente tem que “sentir qualidade” em todas as fases desse relacionamento. E o que acontece? O que tenho visto é que há empresas excelentes em algumas coisas e péssimas em outras.

Conheço empresas com produtos reconhecidamente excelentes, porém, possuem uma logística e distribuição péssima. Há empresas com departamentos comerciais muito competentes, ágeis, porém, com departamentos jurídicos e administrativos pouco comprometidos e tudo emperra na hora do contrato, da forma de pagamento, etc. Isso irrita profundamente o cliente, pois ele passa a ver várias empresas diferentes sob uma mesma marca e não uma empresa unida em torno de seu objetivo principal - conquistar e fidelizar clientes. E essa decepção que o cliente sente em relação a uma empresa desunida precisa ser levada a sério pelas empresas. De nada adianta ser excelente em apenas algumas coisas. É preciso buscar a excelência em todas as fases em que o cliente se relaciona com a empresa. Fui numa festa maravilhosa. Tudo perfeito. Comida, decoração, música. Na saída, os manobristas demoraram mais de 45 minutos para trazer os veículos. O que aconteceu? Houve uma revolta geral dos convivas! E no dia seguinte a imprensa publicou o “fiasco” que havia sido aquela festa. Tudo foi cuidado com total esmero. Apenas se esqueceram de ver se havia manobristas em número suficiente para atender os convidados após a festa. Não preciso dizer que os aspectos negativos de um atendimento aparecem muito mais que os positivos e todo o conjunto, por mais excelente que seja, é posto a perder.

Da mesma forma elogiávamos uma nova companhia de aviação pela excelência do tratamento a bordo. Porém, todos os elogios se transformaram em críticas quando a bagagem demorou mais de 40 minutos para ser entregue aos passageiros. É preciso cuidar para que nossa empresa seja uma só, unida e que o cliente nos veja como comprometida com o seu sucesso em todos os passos de sua experiência conosco. Pense nisso.

Sucesso!

Luiz Marins

O texto acima expressa como muitas empresas estão agindo, fazendo com que seu cliente quase saia satisfeito e muitas delas não sabem o que o "quase" pode causar para elas, como o exemplo citado da festa, tudo estava indo muito bem na festa, até o momento final de ir embora, a demora de 45 min esperando o carro, quebrou toda aquela boa percepção que os convidados estavam da festa. Tudo tem de ser muito bem planejado para que os resultados aconteçam satisfatoriamente. "Não há nada mais insano de que continuar fazendo as coisas do mesmo jeito, aguardando que os resultados sejam diferentes".

Abraços!

Centauro lança aplicativo móvel

A Centauro, rede de lojas especializadas em artigo de esporte, criou o aplicativo “Treinador Centauro” que auxilia os clientes nos seus treinos de corrida e caminhada. Ao instalar o aplicativo, o usuário escolhe qual a modalidade que quer praticar: corrida ou caminhada. A partir daí, o usuário deve indicar a altura, peso e idade e a ferramenta indicará qual é o treino ideal para o perfil. É possível ainda mensurar a evolução e desenvolvimento físico, aprender alguns exercícios de alongamento e tirar dúvidas sobre os níveis de atividades. Além disso, há um canal chamado “acesso a vitrine”, onde há recomendações de calçados adequados para cada atividade e que são vendidos nas lojas físicas e virtuais.

Todo o conteúdo foi assinado pelo técnico da Confederação Brasileira de Triatlo, Marcos Paulo Reis. É possível baixá-lo por cabo USB (para isso é preciso baixar primeiro pelo computador) ou pelo site móvel da Centauro.

O mobile marketing está tomando uma dimensão sem limites e cabe as empresas utilizarem sua criatividade para utilização deste canal de comunicação, e o desenvolvimento das campanhas deve ser sempre pensando na interação entre consumidor e o celular. De outra forma será somente mais uma mensagem que logo cairá no esquecimento.

Abraços

Veja desinfetantes investe R$ 50 milhões em marketing até o fim do ano

A marca Veja investirá R$ 50 milhões em ações de marketing até o final de 2009. Com o objetivo de comunicar seu aniversário e destacar três linhas de produtos a empresa coloca no ar a campanha de Veja 40 anos.

Com um investimento de R$ 6 milhões, a empresa prevê ações de mídia, inauguração do website da marca, embalagem promocional com 100 ml a mais de produto e materiais de ponto de venda.

Criada pela Euro RSCG Brasil, a campanha será veiculada em canais de televisão aberta do País. A ação engloba três vinhetas, destacando as linhas Veja Desengordurante, Veja Vidrex e Veja Limpeza Pesada.

Nos filmes, a marca mostra os benefícios de cada linha, enfatizando o desempenho de Veja Desengordurante em remover gorduras sem esforço; de Veja Vidrex, que dá brilho sem manchas, e de Veja Limpeza Pesada, que oferece máxima eficiência na faxina. As três vinhetas recebem a mesma assinatura no final do filme: “Veja, há 40 anos trazendo novidades”.

Nos pontos de venda, os consumidores serão impactados por produtos da linha Veja Multi-uso em embalagens comemorativas com logotipo especial de aniversário e uma edição limitada dourada com 100 ml grátis, um presente para a consumidora neste aniversário. Além disso, serão distribuídos materiais de ponto de venda elaborados pela BFerraz Full Promotion, focando também as três linhas. As peças seguem com a assinatura “Há 40 anos trazendo inovações para tirar a Neura da sua vida”, remetendo ao sucesso da campanha anterior, que está no ar desde 2007.

Reconhecida por seu alto desempenho na limpeza, Veja é hoje a principal marca do mercado de limpadores, que movimenta anualmente mais de R$ 1 bilhão no Brasil. Com 33,7% de market share, a marca detém liderança absoluta em todos os segmentos em que atua e investe anualmente R$ 50 milhões em comunicação.

É muito dinheiro para investir em comunicação, levando em consideração o tempo de vida da marca e credibilidade conquistada pelos consumidores. Será que a Veja está desconfiada do surgimento de um novo concorrente? Quem sabe...

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Dufry aumenta vendas e diminui custo com merchandising

Empresa faz parceria com marcas que fazem comunicação mais agressiva nos aeroportos

Convencer o cliente a realizar uma compra no exato momento em que surge o estímulo de consumo exige uma comunicação ostensiva no ponto-de-venda. Por isso, a Dufry apostou em uma mudança nas campanhas das lojas aeroportuárias Duty Free a partir de 2005.

As campanhas de merchandising meramente decorativas foram substituídas por ações de “Dress ups” para impactar ainda mais o consumidor. A proposta é usar todo o espaço dos aeroportos internacionais e fazer com que o viajante perceba as vantagens em consumir produtos nas lojas Duty Free com redução e até isenção de impostos.

“O momento para falar com os clientes é esse. É preciso ser direto e agressivo. O cliente é impactado e não tem tempo para esquecer”, explica a gerente de Comunicação e Promoção da Dufry, Danielle Troccoli, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Dress ups eliminaram custo e aumentaram vendas
A empresa passou a ambientar desde o desembarque até as próprias lojas, adesivando o aeroporto com campanhas das próprias marcas comercializadas no Duty Free, como Johnnie Walker e Absolut. A iniciativa eliminou o custo do merchandising no ponto-de-venda e aumentou as vendas em até 20%, atraindo outras categorias como chocolates e cosméticos.

O investimento em comunicação nas lojas foi essencial para mensurar o sucesso da ação. “A melhor forma de mensurar se uma campanha foi bem executada é com a venda do produto no ponto-de-venda”, comenta Danielle.

A cada mês são realizadas duas ações de “Dress ups” simultaneamente, a maioria de perfumes e bebidas. As marcas são selecionadas de acordo com o calendário promocional e com os quatro perfis de consumidores determinados pelas constantes pesquisas realizadas pela Dufry: executivos, modernos, degustadores e ponderados.

Importância do Check-out
Os perfis indicam clientes com necessidades diferentes e que viajam em épocas distintas. “Outubro é o mês do cliente que mais consome bebidas Premium, por isso investimos em ações com este foco neste período”, explica Danielle.

Além de ambientar todo o aeroporto e as lojas, há dois anos a Dufry percebeu a importância de adesivar também o Check-out. A empresa reservou a área para produtos mais baratos, fáceis de serem encaixados no final da cota dos clientes, como perfumes, chocolates e bebidas.

Ações com marcas como Visa e Volkswagen também têm seu espaço nas lojas Duty Free. A Volkswagen, por exemplo, lançou o modelo Polo de forma inusitada: levou o carro para dentro das lojas e distribuiu Check-ups para os clientes Duty Free.

Dufry World
Outra iniciativa da Dufry – que também opera as lojas Dufry Shopping, abertas ao público e com preços sem isenção de impostos – foi o lançamento da revista “Dufry World”. A publicação é enviada para a casa dos chamados “viajantes frequentes”, além de ser distribuída nas lojas de embarque.

A revista não é um catálogo tradicional. Com reportagens e dicas sobre viagens e estilo, a publicação tem uma comunicação sutil para aproximar o cliente das marcas. A “Dufry World” foi premiada três vezes e já recebeu felicitações assinadas pelo presidente da Academia Brasileira de Letras, Cícero Sandroni.

A internet também garante a proximidade da Dufry com os consumidores. No site da empresa é possível encontrar todos os produtos com os preços disponíveis e ainda reservá-los sem a obrigação de comprar. “Queremos sempre ter o máximo de novidades, usando como base as pesquisas para garantir a satisfação do cliente”, comenta Danielle.

As empresas tem de perder o medo de inovar em suas campanhas de Marketing, está cada dia mais difícil despertar a atenção dos consumidores, pois o que acontece hoje é o famoso Ctrl C, Ctrl V.

Abraços!

Como mensurar qualquer coisa

Em época de crise econômica, qualquer deslize pode ser fatal. Por mais que o sucesso passe por uma situação de risco antes, é próprio do ser humano buscar ao máximo eliminar as incertezas e buscar prever aquilo que muitas vezes não pode ser previsto. Ao menos não precisamente. Ainda assim, não são raros os casos surgirem apenas baseados em intuições, mas que tendem a fracassar e, mesmo quando bem sucedidas, não podem ou não são avaliados na hora de elaborar um novo projeto.

Para Douglas Hubbard, consultor especialista em tecnologia da informação (TI), mesmo quando o cálculo de riscos e benefícios é levado em conta, muitos critérios fundamentais são deixados de lado simplesmente por serem tachados como intangíveis. Para Hubbard, não há nada que não possa ser mensurado. Ele é o inventor da Economia de Informações Aplicadas (AIE), metodologia de mensuração que lhe rendeu elogios de instituições de pesquisa como do The Group e Forrester Research. Além disso, seu último livro chegou recentemente às livrarias brasileiras, com o título “Como Mensurar Qualquer Coisa”, publicado pela Qualitymark Editora.

Em entrevista ao Mundo do Marketing, o autor comenta o tema do livro e sugere que as empresas mantenham uma análise do histórico de riscos e benefícios de ações anteriores, além de elaborar escalas com uma previsão mínima e máxima de investimento e ganho. Nas análises, Douglas Hubbard recomenda a avaliação de aspectos vistos como intangíveis como funcionários, satisfação de consumidores e decisões.

M.M: Quais são as maiores dificuldades ao se calcular o ROI?
Douglas Hubbard: Primeiro, acredito que quando a maioria das pessoas está falando sobre computar ROI, eles estão realmente conversando sobre prever ROI. Os cálculos de ROI para sistemas que já existem (talvez para justificar investimentos anteriores) têm desafios semelhantes, mas em menor quantidade. O maior desafio é derrubar a maioria dos métodos de cálculos de ROI que estão sendo utilizados. Formas tradicionais apenas funcionam quando sabe-se exatamente todo o custo e benefício e em previsões de valor de TI, o que quase nunca é o caso. Gerentes e analistas precisam aprender como a incerteza e o risco são quantificados em outras indústrias onde também há dados limitados para se fazer previsões – como extração de petróleo ou certas áreas de seguros.

Também é preciso derrubar os vários métodos não-quantitativos que são vistos como “estruturados” ou provados quando na verdade não há nenhuma ciência por trás deles. Claro que sou à favor de um novo método, um teste científico justo, mas digo “derrubar” ao invés de “testar” porque para muito desses métodos – como o de pontuações de cinco pontos – os testes já foram feitos e sabemos que as decisões não foram aperfeiçoadas com eles. Pesquisadores apenas puderam mostrar que a garantia melhora com esses métodos sem precisar apurar os dados anteriores dos responsáveis pelas decisões ou mesmo fazê-los piorarem. Acredito que a confiança reforçada com decisões de resultados não-aperfeiçoadas ou degradadas podem ser um desastre.

M.M: O que deve ser levado em consideração ao calcular o ROI?
Douglas Hubbard: O fato mais importante ao calcular ROI é a outra metade do problema – o risco. Mas é preciso computar o risco com probabilidades – e não “pontuações” – e isso significa que precisamos calcular nossa incerteza. Apenas se usa números exatos quando é conhecido exatamente um número, o que elimina a aproximação tradicional com TI. Para qualquer coisa que precisa ser prevista, incluindo custos e benefícios, as pessoas podem ser ensinadas a avaliar as incertezas com probabilidades. Elas podem se tornar muito boas nisso a ponto de estarem corretas 90% das vezes em que disserem que estão 90% seguras.

Ao invés de perguntar as pessoas por estimativas em pontos de custos e benefícios altamente incertos, nós perguntamos a elas por uma escala que seja larga o suficiente de forma que eles fiquem 90% seguros de que contenha a verdadeira resposta. Essas escalas podem ser usadas em simulações que computam as adversidades de perdas e de várias magnitudes. O risco seria lidado como se lida em energia nuclear, extração de petróleo e seguros.

M.M: Como são feitos esses cálculos?
Douglas Hubbard: Um intervalo de segurança é medido em números e é inteiramente uma ferramenta quantitativa. É a incerteza que é quantificada. Se estamos incertos sobre o custo de um projeto, nós não apenas dizemos que custa “cerca de US$ 2 milhões”. Dizemos, por exemplo, que há 90% de chance que o custo seja entre US$ 1.5 milhões e US$ 2.5 milhões, com um mínimo absoluto de US$ 1.2 milhões. Se uma companhia faz isso rotineiramente em todos os custos e benefícios de todos os seus projetos, depois de apenas alguns meses ou anos, haverá uma grande número de intervalos de confiança que eles podem comparar com o que realmente aconteceu para ver se, de fato, o verdadeiro resultado está dentro do intervalo tanto quanto as probabilidades indicaram.

M.M: Que cuidados é preciso ter na hora de avaliar essas estimativas?
Douglas Hubbard: Todas as certezas quantificadas podem realmente ser propriamente expressadas ao utilizar escalas e probabilidades. Mas devemos ser cuidadosos sobre se um mero cálculo é adequado. Mensurações não são apenas baseadas em adição e subtração de valores existentes, mas em observações empíricas. Se você adiciona um monte de número, você não necessariamente mensurou alguma coisa. Você tem que fazer observações sobre o mundo e usá-las para computar estimativas de alcance. A ideia de conduzir um estudo empírico com uma pesquisa ou experimentos controlados para mensurar ou prever um benefício ou custo é, por alguma razão, quase não ouvida em TI. Eles tendem a confundir uma mensuração com algo como fazer proporções de relatórios existentes. Nós precisamos de mais ferramentas se queremos fazer mensuração sobre o mundo à nossa volta.

M.M: O que não pode ser calculado?
Douglas Hubbard: Se você quer dizer através de números exatos, muitas poucas coisas podem ser mensuradas, nem mesmo previsão de vendas. Mas podemos calcular estimativas de qualquer coisa – valor da informação, aperfeiçoamento de produtividade, decisões, etc.

M.M: Como valores intangíveis, como funcionários, decisões e satisfação de consumidores podem ser calculados?
Douglas Hubbard: No meu livro explico que não há intangíveis. Não há nada que precisamos incluir nos negócios que não pode ser calculado de alguma maneira. Pergunto a meus clientes, como você observa seus funcionários, decisões, consumidores? Você pode rastrear seu comportamento, fazer pesquisas com eles, realizar um experimento (como um teste de mercado para consumidores)? É claro que pode. Mas precisamos ter certeza do que está sendo mensurado. Precisamos saber para que a informação vai ser usada em um cálculo de ROI/risco para determinar se um projeto é justificável?

O cálculo é feito por números inexatos, tal como números exatos são computados. Nós computamos um alcance que tem 90% de probabilidade de conter a resposta correta. Há uma variedade de métodos para isso dependendo do problema. O método mais simples é a “estimativa de probabilidade controlada” que mencionei. Os gerentes podem ser treinados para subjetivamente avaliar um intervalo de garantia que realmente tenha um bom histórico de rastreamento (como estarem certos 90% das vezes em que dizem estar 90% seguros).

M.M: Porque é importante calcular o intangível?
Douglas Hubbard: Acredito que os elementos mais importantes no ROI são quase sempre as coisas pensadas como “intangíveis”. Isso exclui alguns fatores críticos da análise de risco/ROI que acabam sendo as partes mais importantes da decisão de investimento. Muito dos maiores benefícios foram excluídos da avaliação de projetos apenas porque foram pensados como incomensuráveis. Felizmente, isso não precisa mais ser feito.

M.M: Como projetos anteriores podem ser levados em consideração na hora de elaborar novas propostas?
Douglas Hubbard: Uma análise estatística do histórico pode ser bem esclarecedora. Muitos gerentes acreditam que, já que cada projeto é único, o histórico não se aplica. Mas também pode ser observado que modelos estatísticos baseados em dados históricos performam melhor que estimativas humanas. No meu segundo livro, The Failure of Risk Management (“O Fracasso do Gerenciamento de Risco”), discuto um exemplo da NASA onde os custos e a duração dos projetos desenvolvidos em sondas espaciais são rotineiramente melhor estimados através de modelos históricos, apesar dos responsáveis pelas missões insistirem que suas sondas são tão únicas que o histórico não se aplica.

É preciso integrar melhor o Departamento de Finanças com o de Marketing?
Douglas Hubbard: É necessária uma integração maior entre todos os departamentos e os métodos de análise de decisões que funcionam. Infelizmente pode ser observado que meras colaborações aumentam a confiança sem exatamente aumentar a precisão. A colaboração deve ser baseada em métodos que já foram provados que funcionam. E por “provados” quero dizer que foram mensurados em experimentos controlados, e não apenas usados por alguém que gostou deles.

Fonte: Mundo do Marketing

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Pepsi apresenta novo logo aos 110 anos

A Pepsi anuncia sua nova identidade visual no Brasil após lançamento nos Estados Unidos no fim de 2008. O objetivo da marca é reforçar a interação e aproximar a marca dos consumidores através de uma identidade única para todas as versões do refrigerante. A nova marca - lançada também na Argentina e no México - é baseada na geração atual dos jovens que se comunicam nos sites de relacionamento da internet através de símbolos.

A principal difererença é em relação ao globo onde a onda branca central remete a um sorriso. Esta é a 11ª vez que o logo da Pepsi muda em 110 anos da marca e quem assina é a agência internacional de design Arnell Group, do grupo Omnicom.

Até os anos quarenta, qualquer semelhança com sua concorrente direta, seria mera coincidência.

Faça seu comentário sobre a nova marca.

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SMS, o mais novo canal de mídia

foi publicada uma matéria sobre mensagens SMS no jornal O Estado de São Paulo e segue o resumo da matéria com as informações mais relevantes:

São quase 160 milhões de celulares no país, por isso os anunciantes estão prestando cada vez mais atenção no potencial desse canal de mídia. Companhias que prestam serviços para o consumidor final podem reduzir seus custos de call center usando o sistema de envio de mensagens, como confirmação de horário de um exame médico, check in de um voo, informações sobre uma movimentação de conta bancária ou pagamentos de conta de luz, gás e água.

A Spring Wireless, que no ano passado administrou mais de um milhão de mensagens via SMS para seus clientes, avalia que os torpedos possuem uma penetração de 100% com o público. Ela projeta deter mais de um terço do mercado voltado para o sistema de envio, recebimento e processamentos de informações para terceiros.

As operadoras estimam que trafeguem em torno de 600 milhões de SMS por mês no país. A maioria dessas mensagens é de pessoa para pessoa.

Evolução

“No Japão e na Coreia, países que estão pelo menos cinco anos à frente dos outros em uso de celular para múltiplas ações além de voz, o SMS já evoluiu para a troca de vídeos por celular”, diz Mauricio Tortosa, sócio da Hello Interactive, agência de marketing digital do grupo ABC. Para ele, os anunciantes devem tomar cuidado com o envio de torpedo para que não se cometa o mesmo erro do envio de e-mail marketing (SPAM).

Para Thiago Lopes, gerente de planejamento estratégico da Agência Talent, as ações de marketing mais elaboradas ainda sofrem resistência por parte do consumidor já que as pessoas têm uma relação muito pessoal com o celular e um anúncio não autorizado é considerado invasivo.

Atenção a este novo canal de mídia e muito cuidado para não transformar isso em uma enxurrada de promoções onde os usuários dos telefones estarão deletando estas mensagens indesejáveis (SPAM).

Abraços!

Artesãos inovam em marketing

Artesãos inovam em marketing para vender peças

Da Agência Sebrae de Notícias

A Cooperativa das Artes criou, no Sertão do Cariri (PB), estratégias inovadoras para vender seus produtos. O grupo é composto por 160 artesãos de quatro municípios e produz peças artesanais identificadas sob uma marca forte: Retalhos do Cariri. Para escoar os produtos, os artífices criaram uma loja na capital do estado, João Pessoa, e também tática inovadora em marketing: compra mínima de produtos.

“Esperamos que os empresários assinem termo de responsabilidade social com a Retalhos do Cariri se comprometendo com a compra mínima de peças. Esse é o diferencial competitivo”, explica Valdeir Ventura, responsável do Sebrae Paraíba pelo projeto de apoio a incubadoras de empresas tradicionais e de base tecnológica e empreendimentos solidários.

Os artesãos utilizam sua própria história de vida para conquistar a assinatura do termo. Segundo o consultor do Sebrae, o objetivo é que os compradores tenham “consciência que estão ajudando os artesãos do semi-árido paraibano a produzirem com qualidade e ainda contribuindo para que essas pessoas evitem o processo de migração para o centro-sul do país.”

A presidente da Cooperativa, Andréia Alcântara, conta como a inovação em marketing funciona. “Mostramos as peças, os compradores as acham bonitas. Mas quando contamos a nossa história, eles têm vontade de levar o artesanato na hora. Acho que é vender a história!”

A franquia social Retalhos do Cariri fabrica peças únicas e premiadas em feiras nacionais: artesanato mineral, couros e calçados, tapetes e redes. Designers ajudaram os artesãos a trabalhar os produtos. A loja em João Pessoa capta e fideliza compradores dos produtos da marca. Os consumidores também podem financiar a compra por meio de parceria com o Banco Nordeste.

As empresas, a cada dia, estão utilizando a emoção para comercialização de seus produtos e serviços, e este exemplo dos artesãos da PB demonstra muito bem isso, de forma verdadeira.

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Banho de luz

Desligue o interruptor e relaxe: chuveiro com LEDs une cromoterapia à melhor hora do dia

Nada melhor que chegar em casa depois de um dia estressante de trabalho e tomar um banho de chuveiro e de luz. Sim, de luz. Pelo menos é o que propõe o WaterTherapy (Aquaterapia, em português), da marca italiana Guglielmi. Com ele, é possível unir esse momento relaxante com a cromoterapia graças a 480 LEDs instalados em 480 jatos de água. É possível, ainda, escolher entre nove cores monocromáticas ou combinar vários tons. Um verdadeiro banho arco-íris, que, por enquanto, só está disponível para os italianos.

No mundo existe consumidor para tudo, até mesmo as idéias mais absurdas transformada em produtos desperta o interesse de públicos especifícos para o consumo destes. Uma idéia nunca deve ser descartada e sim direcionada a um determinado público para suprir uma necessidade especifica.

Abraços!

Pelé fecha acordo de marketing com fabricante de chuteiras suíça

Pelé, o maior jogador de futebol de todos os tempos, garantiu mais uma fonte de renda aos 68 anos. Ele acaba de assinar um contrato de merchandising com a Nomis, pouco conhecida fabricante suíça de chuteiras, segundo o jornal The Wall Street Journal (WSJ).

O objetivo do acordo é transformar "Pelé" num império de marca em vez de simplesmente ser associado à empresas e produtos já estabelecidos no mercado.

Nos gramados, o legado de Pelé é incontestável. Foi vencedor de três Copas do Mundo e autor de quase 1.300 gols durante três décadas de carreira. Mas, desde sua aposentadoria, há 32 anos, Pelé não conseguiu transformar sua fama na imensa fortuna que outros astros do esporte têm hoje, como Michael Jordan, por exemplo.

Entre as várias tentativas de Pelé de faturar no mundo dos negócios que não renderam o esperado estão a falência de sua construtora e de sua empresa de marketing esportivo, que quebrou em meio a um escândalo financeiro. Além disso, o ex-jogador de futebol fechou contratos publicitários com uma linha de produtos da Puma que também não deram certo.

O artigo do WSJ atribui os insucessos do rei à sua idade, pois o ex-atleta nasceu em uma época que as ferramentas modernas de marketing ainda não existiam. Para se ter uma idéia, o maior contrato da história da carreira de Pelé foi de 4,5 milhões de dólares ao ano, quando o ex-jogador foi jogador no Cosmos de Nova York, em 1975. Em comparação com o jogador de futebol mais bem pago dos dias atuais, David Beckham recebeu a quantia de 45 milhões de dólares no ano passado, incluindo seu salário e contratos publicitários.

Simon Skirrow, o fundador da Nomis, disse que com Pelé, a empresa viu uma oportunidade de erguer seu produto em torno de alguém que representa as qualidades de autenticidade e desempenho em primeiro lugar. Ainda segundo WSJ, fontes afirmaram que Pelé receberá uma participação das vendas em vez de comissão de licenciamento.

A agência IMG é a mais nova parceira de marketing esportivo de Pelé e está tentando alavancar a imagem do astro. Bruno Maglione, vice-presidente da agência, afirmou acreditar no alto potencial de marketing do Pelé, apesar de sua idade.

Um bom exemplo da utilização de formadores de opiniões para lançamento de produto.

Abraços!

Fonte: Portal exame

Pepsi sofre com erros de Marketing

A PepsiCo "pisou na bola" no marketing do isotônico Gatorade e os resultados do segundo trimestre sofreram com isso. As vendas fracas do produto colaboraram para a queda de 6% no faturamento da empresa na América do Norte, enquanto a rival Coca-Cola perdeu só 1%.

Gatorade é a segunda bebida mais vendida da PepsiCo, atrás da Pepsi-Cola. Em janeiro, a empresa substituiu o nome Gatorade no rótulo por um grande "G" e encolheu o típico símbolo do raio. Comerciais de TV perguntaram aos consumidores: "O que é G?" A ideia era fazer com que a marca ficasse "descolada" novamente. Mas as mudanças confundiram os consumidores e a bebida perdeu uma fatia de 4,5% no mercado de isotônicos. O volume de vendas caiu 17,5% nos primeiros seis meses do ano. Foi o segundo tropeço de marketing da empresa em seis meses. Em fevereiro, a Pepsi desistiu da nova embalagem para o suco Tropicana, depois que consumidores se queixaram da caixa de aparência genérica que substituiu outra com uma laranja.

Fonte: Valor on line

No futebol costuma se dizer o seguinte: "não se mexe em time que está ganhando". Uma estratégia de Marketing com efeito contrário, e realmente se vc verificar o rótulo ficou muito ruim. É muita pretenção achar que gatorade é tão conhecido assim.

Abraços

Fujifilm lança câmera digital 3D

A Fujifilm lançou uma nova câmera digital compacta capaz de capturar imagens estáticas e vídeos em 3D. A câmera, batizada como Fujifilm FinePix Real 3D W1, é a primeira câmera digital da empresa capaz de fazer isso.

A Fujifilm FinePix Real 3D W1 utiliza duas lentes e dois CCDs de 10 megapixels para capturar as fotos e vídeos em 3D e estará disponível no Reino Unido em setembro, de acordo com informações da empresa.

A câmera tem corpo feito em alumínio e possui um visor LCD 3D de 2,8 polegadas capaz de exibir as fotos e vídeos em 3D capturadas pela câmera.

A captura de fotos em 3D funciona capturando imagens usando as duas lentes e fundindo-as em uma única através do Fujifilm "Real Photo Processor 3D".

A câmera também permite que as duas lentes operem de forma independente, o que significa que uma foto de uma cena pode ser tirada por ambas mas com configurações fotográficas diferentes para cada uma.

Os preços da câmera ainda não foram divulgados.

E as inovações continuam aparecendo...

Abraços